¿Para qué funciona hoy el coach en la sombra? (Shadow Coaching)

¿Para qué funciona hoy el coach en la sombra?

La práctica del Coaching tradicionalmente está diseñada para preguntar en base a preguntas poderosas. El coaching en la sombra o Shadow Coaching marca la diferencia entre lo que se dice en la teoría y lo que ocurre en la práctica.

En el mundo laboral enfrentamos transformaciones y obsolescencias para las que necesitamos ser capaces de adaptarnos. El coaching es una experiencia de aprendizaje profundo que conduce a nuevas formas del Ser más expansivas acordes con los actuales desafíos. Todos somos responsables del líder y miembro de equipo que podemos llegar a ser. Continue reading →

[5 CLAVES] para crear conversaciones 💬 de calidad en organizaciones

5 claves para diseñar conversaciones de calidad en las organizaciones

Hace unos días me preguntaron sobre los malentendidos y disgustos en los equipos de trabajo de las diferentes áreas de una empresa y las repercusiones que paga el negocio a causa de un escaso o desconfiado relacionamiento. Comenté sobre cómo el trabajar en equipo implica tener conversaciones con otros, ¿cuántas de esas conversaciones son realmente efectivas?, le pregunté.

El lenguaje no es inocente, siempre causa un resultado, provoca una emoción o un estado de ánimo y crea nuevas realidades para todos. Así que reflexioné un poco sobre si en las empresas que conozco cuando se trata de co-crear con otros estamos  conversando de forma trivial, solemne o quizás precisa, expresando nuestras preocupaciones y gestionándolas con asertividad. Continue reading →

Como darte cuenta si generas o restas valor en tus retroalimentaciones

¿Cómo darte cuenta si generas o restas valor en tus retroalimentaciones?

En las organizaciones el feedback se da y se recibe constantemente, pero no siempre esta información nos ayuda a evolucionar o a tomar decisiones objetivas.

La retroalimentación entre el equipo permite poner en común los conocimientos y tareas de cada miembro y evitar reprocesos y fallos en la ejecución a razón de los malentendidos o procesos mal definidos. Además si no hay feedback cualquier persona se desmotiva.

Sin embargo, hay varios tipos de feedback, y debemos prestar atención a las formas de darlo, a veces de forma más informal como la típica palmadita en la espalda o comentario sencillo y otras veces de forma más formal y estructurada como la evaluación del desempeño o reuniones uno a uno con el líder. El feedback puede motivar o provocar todo lo contrario.

Gladys por ejemplo, es una analista en su área, perfilada para un ascenso y en su evaluación de desempeño confió a su gerente una situación de dificultad emocional que afectaba su trabajo de la cual recibió un comentario desalentador sobre su tono de voz al comunicarse telefónicamente.

La relación se tornó decepcionante cuando ella además comenzó a ver el cambio de actitud de su jefe y poco después el cambio de la responsable de gestión humana.

Es por esto que el feedback negativo “perce” no sirve porque incide sobre los errores y fallos, potenciándolos aún más. Si además este feedback negativo se centra en la persona y no en su comportamiento, tendrá un efecto desmotivador.

  • Feedback centrado en el comportamiento: “Hemos recibido varias quejas de clientes en la última semana”
  • Feedback centrado en la persona: “Eres un maleducado, no sabes tratar al cliente”

Entonces, el feedback adecuado es al brindar información de lo que se logró o no se logró a partir de un objetivo específico. La informacióndebe entregarse a tiempo, ser específica, comprensible para quien la recibe, se debe poder actuar sobre ella para: revisar, mejorar y llegar al siguiente nivel.

Modelo de feedback 3:1 Esta regla se aplica cuando se entrega tres comentarios con feedback positivo por cada feedback negativo. Siendo específico acerca de lo que observaste. Se menciona el efecto que este hecho ha tenido en ti y en otros. El feedback más positivo es acerca del esfuerzo y no de la habilidad

Modelo de feedback sobre la acción: El objetivo de este método es que la otra persona comprenda exactamente qué es lo que debe hacer. Se debe describir y ser claros acerca de qué es lo que funciona y lo que no. Se debe verificar la escucha y comprensión del retroalimentado en todas las conversaciones y también celebrar y reconocer los logros.

Feedback para el desarrollo: Comprenda que si reduce la autoestima de quien lo recibe es más probable que lo ignore. Si es enfocado a la tarea, más opciones de acción tendrá quien lo recibe. Si aclaras porque es importante, más efectivo será.

Según el libro Smart Feedback para retroalimentar existen diferentes modelos a utilizar de acuerdo a los miembros del equipo o la situación. De entre todos podríamos decir que el más útil cumple las siguientes características:

  • Ocurre esporádicamente y no constantemente.
  • Es descriptivo y concreto sobre nuestro comportamiento (no juzga, sino que describe)
  • Destaca los aspectos positivos del mismo y se centra en uno o dos aspectos puntuales a tener en cuenta para mejorar.
  • Nos invita a mejorar mediante preguntas de feedforward e involucrándonos en la conversación “¿Qué podrías hacer para…”, “Cómo se te ocurre que…”.
  • Y lo más importante, lo ideal del feedback es que sea solicitado, que es aquel que pedimos, en lugar de que nos lo entreguen desbocadamente, o al menos aquel en el que nos piden permiso para darlo: “¿te puedo decir algunos comentarios sobre cómo me ha parecido tu presentación?”

Se necesita desarrollar la habilidad para liderar un equipo y una de las mejores formas es afianzar la confianza, estrechar la relación es mostrarse cercano, ofrecer un feedback adecuado, oportuno y más aún salvaguardar la confidencialidad de estos momentos de vulnerabilidad.

Jessica Triana. Coach Ejecutivo y Equipos en www.armoniaenaccion.com

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